We’ve had a very persistent lunch topic for the last few weeks. It’s about what makes some companies absolute champions in innovation, while others fall behind. Despite all the efforts companies put into innovation, it seems some companies are naturally better at innovation than others.

But is this really true? Is it the same as for creativity? Some people are more creative than others, and it’s as simple as that. Or is it? We certainly don’t believe this to be true. It takes the right mindset and an open attitude, but apart from that it is a transparent process that can be taught. Creativity is a skill that can be applied by anyone. It’s hard to believe then that innovation would be any different.

What started these discussions was a brilliant article by Hansen and Birkinshaw in HBR (The Innovation Value Chain) that sheds light on the innovation process. Its main argument holds that innovation as a core competence consists of three sub-competences: (1) Idea Generation, (2) Idea Conversion and (3) Idea Diffusion. An idea first comes up or is generated and then it needs to be developed before it is ready to be implemented. Finally the rest of the organization needs to accept and execute the new initiative in order for it to take effect. This is a textbook example of how innovation should work. Nothing new there, you might say.

However, there is a natural tendency for companies to excel in or focus on just one or two of these competences, i.e. Idea Generation. And this, according to the article, is what hampers innovation. And we tend to agree.

It makes sense, too. Some companies are very creative and come up with hundreds of ideas a year, but lack the ability to carefully select the right ideas using intelligent criteria in a proven process framework. This leads to a large number of unused ideas because there is no sense of direction in their development.

They lack focus in their selection and development process. Employees will often feel frustrated to see that good ideas are not acted upon. Other companies (e.g. in financial services) are masters of project management and execution, yet they lack the creative focus to come up with ideas of their own. Also, they do not fully use the potential of crowdsourcing or expert sourcing to in-source new ideas into the organization.

The paradox that is presented in the article, and that we experience in our daily practice, is that companies tend to focus on what they are already very good at. Idea-focused organizations simply aim to generate more ideas, because the existing ideas are ‘apparently not good enough to develop further’. The companies that are adept at implementation will reconsider their innovation model and put more emphasis on the development of the few innovationprojects that they run. Both companies feel perfectly comfortable optimizing what they have already mastered.

Looking at innovation as a value chain, it is easy (or at least easier) to understand that it is an integral and interconnected process that is only as strong as the weakest link.

So, what do you excel in? And which competence should you be developing in your organization? We’d love to share insights with you on this topic, please be in touch!

Link to the article in Harvard Business Review

Het plenaire programma bestond uit een aantal sprekers die ondere andere over de (macro-) economische ontwikkelingen spraken (Prof. dr. Arnold Heertje), over sales (Prof. dr. Willem Verbeke) en over de ontwikkelingen op de woningmarkt in Nederland (Drs. M.M. Frequin, Min. Binnenlandse Zaken).

Ter afsluiting van het programma presenteerde de Club van Delft de bevindingen van het onderzoeks- en DenkTanktraject dat zij in opdracht van VBO heeft uitgevoerd. Het was interessant om te merken dat er een aardige tweedeling in de zaal bestond over hoe om te gaan met de uitkomsten. Waar een deel van de aanwezige makelaars een kant-en-klare oplossing voor hun problemen verwachtte, zagen anderen de meerwaarde van de verschillende scenario’s en tools die we meegaven om hun business model zelf aan te passen aan hun specifieke situatie. Lees daarover ook op de makelaarsblog van Han Tuttel, ‘De Scherpe Pen’.

In de aanloop naar het congres verscheen ook het volgende artikel over de DenkTank in ‘Vastgoed Adviseur‘:

Meer informatie over de uitkomsten van het onderzoek? Neem contact op met VBO. Zie daarvoor de website van VBO.

In juni is het boek ‘de C2B Revolutie’ gepresenteerd. Hierin wordt de theorie en een aantal praktijkvoorbeelden van crowdsourcing besproken. De Club van Delft wordt daarbij ook uitgebreid beschreven. Binnen de crowdsourcing alternatieven zijn we één van de weinige voorbeelden van offline crowdsourcing. Omdat we ook nog een voorselectie maken uit ‘onze’ crowd, de BrainPool, worden we in het boek getypeerd als ‘elite sourcing’, of ‘expert sourcing’.

Het boek is een praktische tool voor iedere (innovatie-) manager die er over nadenkt crowd sourcing in te zetten.

Hieronder wat meer informatie over het boek van de website van de auteurs: Robert van Meer en Tim Meuleman. Het boek bestellen kan via deze link.

De C2B revolutie is Nederlands eerste boek over crowdsourcing. Tot nu toe heeft de economie zich gericht op de consument (B2C) of op organisaties (B2B), maar er is een nieuwe markt ontstaan: de C2B markt. Hier is het de consument die meedenkt, meeproduceert, en soms zelfs het business model van een organisatie verbetert.

Crowdsourcing maakt onderdeel van deze revolutionaire beweging en Tim en Robert leggen in dit handboek in 7 stappen uit hoe je gebruik maakt van de ‘power of the crowd’. Het boek is voor iedereen die wil gaan crowdsourcen of zich hierover wil laten informeren. Maar ook kan je je laten inspireren door 19 cases van Nederlandse praktijkvoorbeelden of visies van internationale experts op het gebied van crowdsourcing.

Lees hieronder de eerste pagina’s van het boek:

Lateral thinking might give us some new insights. We start off with a scenario where health care still exists. There are still patients in need and health professionals that provide care. Let’s provoke the assumption that there will always be hospitals and doctor’s offices. Let’s imagine a scenario in which they are just not there, no hospitals or other healthcare buildings. A scenario in which patients are able to stay at home all the time. Is this a useful idea? What value could be derived from this vision? What would healthcare look like?

Let’s pursue this train of thought.

Maybe, at first, patients have an online meeting with a doctor for diagnosis of diseases with little impact. A local nurse might visit their home to administer medicine or carry out small procedures. Since the nurse is present in the patient’s home, problems caused by the patient’s diet and room climate might be discovered more easily.

Also, instead of an unfamiliar hospital bed, the patient could lay in his very own bed. Supervision is made possible by the use of standard equipment, like cameras, remote ECG and other technical marvels that are included in the future standard first aid kit provided by the health insurance company. This enables the doctor to constantly check his patients remotely and much more efficiently.

Not all aspects of health could of course be taken care of in this way. Some procedures need a specialized environment. So, let’s imagine a truck that has been altered in all needed ways. It would be built to accommodate a complete surgery facility, with all the needed equipment and all the needed room for the medical team. Health care could then be provided at virtually all locations, giving patients the chance to recover at home, with their family in a familiar surrounding. Would this decrease recovery times?

So, what if every bed potentially is a hospital bed, and what if you only see your doctor on a screen? What if we let go all of our fixed assumptions? Could we then envision and realize a sustainable future for healthcare?

In our work at several Dutch health care institutes, like the Erasmus Medical Centre in Rotterdam, this type of lateral thinking has created some amazing new insights. On specific issues a dedicated ThinkTank of MSc. students and PhD’s helped them to provoke their assumptions and generated genuine creative solutions.

Author(s): Frithjof Wegener
Co-Author(s): Nathan Volkers, Bob van Putten


Note: This publication is a simplified demonstration of the principles of lateral thinking. The Club van Delft regularly publishes on diverse topics to demonstrate the power of creative thinking. As a company, we support organizations in the development of new thoughts and solutions by bringing together the latest knowledge and facilitate an, as we call it, analytical creative process. This is what we call serious creativity. We work for midsized companies as well as large corporations and government. Our headquarters are based in Delft (Netherlands).

For questions please contact us.

1. Lateral Thinking – a creative thinking method described by Edward de Bono which is often used by the Club van Delft to brainstorm systematically

Daarnaast zijn we op dit moment per direct op zoek naar stagiair(e)s en/of starters, zie hiervoor de onderstaande vacatures.  

Creative Challenges Are Best Met by Small Temporary Teams

Roles that call for employees to take advantage of unknown emerging opportunities are best handled by flexible teams assembled around specific projects.

Define the most suitable organizational structure for each function independently. This structure doesn’t need to be the same across all parts of your business.

In The Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage, Roger Martin gives a comprehensive explanation of why organizations trend towards reliability over time, leaving them vulnerable to competitors who discover a more “valid” solution. Only by making a conscious effort to embrace design thinking can a business achieve the right balance between reliability and validity.

Voor elke uitdaging die de Club van Delft aanpakt voor een opdrachtgever wordt het beste team samengesteld. Hierin komen experts en creatieve outsiders samen met het team van de opdrachtgever. Deze mix blijkt een vruchtbare voedingsbodem voor out of the box concepten die relevant en haalbaar zijn voor de opdrachtgever. In plaats van ‘crowdsoucing’, gebruiken we dan ook liever de term offline- ‘expertsourcing’ of ‘elitesourcing’.

Bij de Club van Delft hoeft de opdrachtgever ook niet bang te zijn geconfronteerd te worden met een stapel van 100 losse ideeën van wisselende kwaliteit. In het proces wordt samen met de opdrachtgever een selectie gemaakt van de relevante en haalbare concepten…

Hieronder een artikel van Irma Borst of verschillende vormen van ‘crowdsourcing’ en de keerzijde hiervan.

(Bron: FrankWatching, auteur: Irma Borst) – Crowdsourcing wordt uitgebreid bejubeld in de media: bedrijven kunnen gebruikmaken van ‘de macht van het getal’ door bedrijfsactiviteiten aan de wereldwijde pool van online vrijwilligers uit te besteden. Ik wil niet ontkennen dat met crowdsourcing belangrijke voordelen te behalen zijn. Alleen is er (nog) weinig aandacht voor de keerzijden die ook aan crowdsourcing zijn verbonden. Terwijl deze keerzijden voor onverwachte kosten zorgen en de voordelen van crowdsourcing (deels) teniet doen.

In het eerste deel van dit verhaal wordt beschreven welke vormen van crowdsourcing bestaan en welke voordelen crowdsourcing oplevert. Het tweede deel gaat in op de nadelen die aan crowdsourcing kleven.

Crowdsourcing gedefinieerd
De term crowdsourcing is vastgelegd door Jeff Howe. Hij verstaat onder crowdsourcing het uitbesteden van traditionele businessactiviteiten aan mensen buiten het bedrijf of de organisatie. Crowdsourcing gaat verder dan het uitbesteden aan externe partners, waarbij normaliter sprake is van een contractuele relatie; het is een oproep aan vrijwilligers om bij te dragen aan een bedrijfsactiviteit. Het betrekken van vrijwilligers bij bedrijfsactiviteiten is niet nieuw, maar door de oproep via internet te verspreiden is de impact enorm. Het bereik van internet is immers wereldwijd en beperkt zich niet tot personen die al bij het bedrijf bekend zijn.

Vormen van crowdsourcing
Meerdere typen activiteiten kunnen via crowdsourcing worden uitbesteed. Het kan gaan om co-creatie, waarbij om ideeën of support bij productinnovatie wordt gevraagd.

Maar de massa kan ook worden ingezet om gezamenlijk voorspellingen te doen (crowd intelligence). Overigens heb ik nog geen wetenschappelijk onderzoek gezien dat de claim dat voorspellingen van grote aantallen personen beter is dan een kleine groep experts bewijst. Ik hou me aanbevolen voor artikelen hierover!

Het uitbesteden van operationele activiteiten (zoals het maken van user generated content) is ook weer anders dan co-creatie, waarbij het meer om R&D-activiteiten gaat. Het leveren van metadatering (folksonomy) is een ander voorbeeld van een operationele activiteit. Galaxy Zoo, waarbij vrijwilligers helpen bij het identificeren van hemellichamen, is daar een goed voorbeeld van.

In geval van virale marketing zijn niet zozeer de tijd, kennis en vaardigheden die de online vrijwilliger erin steekt van belang, maar het vertrouwen dat er aan het bedrijf wordt gegeven. Een advertentie die je doorgestuurd krijgt van een familielid of vriend lees je toch anders dan als je hetzelfde bericht rechtstreeks van het bedrijf of organisatie ontvangt.

Voor het bijdragen van financiële middelen bestaat ook een crowd variant: crowdfunding. Na het succes van Obama, die via crowdfunding in staat was een groter campagnebudget bij elkaar te krijgen, wordt deze financieringsvorm nu ook door de kunstsector omarmd.

De voordelen van crowdsourcing zijn duidelijk: uitbreiding van de kennis en creativiteit die binnen het bedrijf beschikbaar is, gebruik maken van ‘vele handjes’ waardoor tijdswinst wordt geboekt (bijvoorbeeld de vertaling van een complete Facebook-site binnen enkele maanden) en de kostenvoordelen van het werken met – veelal onbetaalde – vrijwilligers.

Keerzijden van crowdsourcing
Er zijn een aantal verschillen tussen de crowdsourcing-vrijwilligers en de eigen medewerkers, die voor problemen zorgen. Enkele verschillen zijn:

Collaboration tools – Bedrijven leveren hun werknemers faciliteiten om het werk uit te voeren door kennis en ervaring van collega’s ter beschikking te stellen, toegang tot relevante informatie te leveren en benodigd gereedschap te leveren. In crowdsourcing initiatieven levert de crowdsourcing vrijwilliger zijn/haar individuele bijdrage, die veelal niet verrijkt wordt door andere personen of informatie. En tot nu toe worden er, met uitzondering van software-ontwikkeling, geen tools aan crowdsourcing-vrijwilligers beschikbaar gesteld waardoor zij bijvoorbeeld in het daadwerkelijke design van een product kunnen participeren. Een uitzondering is Lego, waarbij software het virtueel stapelen van blokjes mogelijk maakt en de consument dus echt een Lego-product kan ontwikkelen en direct kan bestellen. Indien er meer tools beschikbaar komen, kunnen crowdsourcing-vrijwilligers meer voor het bedrijf betekenen. Daarbij zullen collaboration tools het mogelijk maken voort te bouwen op andermans werk, waardoor ook de kwaliteit van de bijdragen verbeterd kan worden.

Effectiviteit en efficiëntie – Medewerkers worden aangenomen op basis van kennis en ervaring. Crowdsourcing geeft iedereen de mogelijkheid om te participeren in de bedrijfsactiviteit, je hoeft niet aan bepaalde criteria te voldoen. Het is dan ook de vraag of alle deelnemers wel gekwalificeerd zijn voor de activiteit. In de praktijk blijkt ook dat een groot deel van de bijdragen van lage kwaliteit zijn: het grootste deel is zelfs onder de maat. Zeker, er worden ook hoge kwaliteit bijdragen geleverd, maar het aantal is zeer beperkt. In de expertbeoordeling van nieuwsfoto’s geüpload op NUfoto.nl, scoorde 86% onvoldoende en kreeg slechts één van de ruim 700 foto’s een beoordeling boven de 8 (op een schaal van 1 – 10).

Grote hoeveelheden slechte bijdragen leveren een praktisch probleem: de selectie van de ‘pareltjes’ kost veel inspanning. In MIT Sloan (Bjelland and Wood, 2008) werd over IBM’s Innovation Jam geschreven dat ‘senior executives and others spent weeks sifting through tens of thousands of postings – gigabyites of often aimless Jam conversations’.

Eigenlijk zou een bedrijf de filtering van kwaliteit ook aan de crowd willen uitbesteden. Er zijn al vele verschillende beoordelings- of ratingsystemen ontwikkeld. Onduidelijk is echter of ratingsystemen echt de kwaliteit aangeven of eigenlijk een populariteitsmeter is, die aangeeft hoe handig een persoon is in gebruik van Twitter, Facebook of andere sociale media om stemgedrag te beïnvloeden.

Bedrijven kunnen invloed op de kwaliteit van bijdragen uitoefenen door deelnemers een vast format en spelregels te geven. Toch zijn ook hier beperkingen, aangezien niet alle crowdsourcing-activiteiten zich lenen voor een vast format en de praktijk leert dat dergelijke spelregels niet goed gelezen worden. Zo was een groot deel van de respondenten in de NUfoto.nl-studie niet op de hoogte dat zij een deel van de omzet zouden ontvangen als hun nieuwsfoto verkocht zou worden. Terwijl dit in de algemene voorwaarden – die ieder geregistreerd lid had geaccepteerd – was aangegeven en leden ook hun rekeningnummer hadden doorgegeven. Door beloningen te bieden, kan meer aandacht voor de gewenste kwaliteit van de bijdragen worden verkregen. Beloningen zijn immers onlosmakelijk met beloningscriteria verbonden – wat moet je doen om de beloning te krijgen? Onderzoek van NUfoto.nl toont aan dat mensen die graag een beloning willen ontvangen, de prestatie op die aspecten verbeteren die in de beloningscriteria worden benadrukt.

Intellectual Property Rights (IPR) – In crowdsourcing-initiatieven doen deelnemers op vrijwillige basis mee. De regeling dat IPR ontwikkeld door werknemers in werktijd automatisch eigendom wordt van het bedrijf, is niet van toepassing in crowdsourcing. In de huidige crowdsourcing-initiatieven worden de rechten om de bijdragen te exploiteren meestal exclusief door het bedrijf geclaimd.

Meerdere wetenschappers hebben zich verbaasd over de bereidheid van crowdsourcing-deelnemers om hun bijdragen zo maar door bedrijven te laten gebruiken. Eric Von Hippel geeft 2 verklaringen voor dit fenomeen, het zogenoemde ‘freely revealing’. Ten eerste zijn niet alle deelnemers in staat om de exploitatie uit te voeren. Een nieuw recept voor bier bedenken (‘open beer’ project) is wellicht nog eenvoudig; een bierbrouwerij opzetten plus de marketing en distributiekanalen regelen, is echter een ander verhaal.

Een tweede reden die Von Hippel aangeeft, is dat mensen gemotiveerd zijn om belangeloos aan een ‘public good’ – een voorziening die ten goede komt aan een grotere groep van de bevolking – mee te werken. Ik ben niet overtuigd van het tweede argument, omdat in vele crowdsourcing-initiatieven geen sprake is van public good, maar er doodgewoon commerciële overwegingen achter zitten. Zelfs in initiatieven waarin wel sprake is van ‘algemeen belang’, zoals bijvoorbeeld bij Wikipedia, blijken altruïstische motieven geen invloed te hebben op de omvang van de activiteiten van Wikipedians (Nov, 2007).

Ook het eerste argument zal niet lang stand houden. Ik veronderstel dat het meer gaat om onwetendheid dan om het zonder meer gunnen van de voordelen aan het bedrijf. Door het ontstaan van nieuwe licentievormen zullen mensen zich meer bewust worden van IPR. Sterker nog: wijdverbreid gebruik van creative commons zal commerciële toepassingen van bijdragen aan crowdsourcing-initiatieven kunnen beperken.

Een ander probleem rond IPR dat in crowdsourcing voor kan komen, is de onzekerheid of de deelnemer wel de bedenker van het idee of design is. De persoon kan het ook overgenomen (gestolen) hebben. Het kan vervolgens veel tijd en geld kosten om uit te zoeken of de persoon wel de eigenaar van zijn crowdsourcing-bijdrage is.
Ombuigen naar de ‘macht van de massa’

De nadelen van crowdsourcing kosten geld of beperken de mogelijkheden van crowdsourcing. Hyves heeft 25 moderators aan het werk om de kwaliteit van de content te bewaken en Go Supermodel die zich op een kwetsbare doelgroep (tienermeisjes) richt, zelfs 70 moderators. En ook een organisatie die zich richt op professionals, zoals InnoCentive, kampt met slechts 6% bruikbare oplossingen. Door te experimenteren met nieuwe sturingsmiddelen kan deze personele inzet worden beperkt. En door het ontwikkelen van toolskits voor crowdsourcing, kan haar toepasbaarheid worden uitgebreid naar nieuwe type activiteiten.

Bron: Crowdsourcing en de onmacht van het getal – Frankwatching

The term “open innovation” has become the buzzword for how companies develop their new products, processes and business models. It is based on the reality that, in ever more complex technologies, even the largest companies cannot sustain research and development (R&D) laboratories that allow them to cover the range of science and technology that is required for their products. They must reach outside their walls for ideas. If the world’s largest companies struggle, how can the small and medium enterprises (SMEs) that form the bulk of Europe’s companies also compete? Increasingly innovation is based on collaboration: company to company and company to university. Universities can no longer just be fonts of blue sky research but must be part of a community where ideas flow in every direction and innovation results from interaction at all levels.

A somewhat non-scientific but interesting report on where United States (US) innovation came from (ones that won R&D 100 Awards in the US) highlights this change [1]: “Today, approximately two-thirds of the award-winning US innovations involve some kind of inter-organizational collaboration—a situation that reflects the more collaborative nature of the innovation process and the greater role in private sector innovation by government agencies, federal laboratories, and research universities.” whereas “in the 1970s, approximately 80 percent of the award-winning US innovations were from large firms acting on their own.”

Europe is recognising this with a large number of recent reports from both the European Commission and European countries recognising this change and looking at policies to help react to it [2]. This is summed up in a United Kingdom (UK) Government report which found [3] “Although research is of great importance to any innovation ecosystem, little is to be gained from research in universities, research institutes and further education (FE) colleges if there are not strong links between the researchers and industry, and that is why knowledge transfer, and incentives for it, are so important.” Also “Collaborative research undertaken between universities and business are an essential part of gaining broad economic benefits from the UK’s world class research base.” [4]

These relationships are, at the end of the day, always based on people and the interaction between them. “Innovation is rarely, if ever, a solitary effort. It takes people working together to develop a goal, focus on it, generate an innovative solution, and implement it.” [5]

People in industry must build relationships with academics and vice versa. “The route from discovery to patenting and licensing is not necessarily their most important contribution to innovation, but that more complex relationships involving the recruitment by industry of PhDs and researchers, exploitation of codified knowledge, joint problem-solving enterprises, and the use of the university as a public space together make a more influential contribution.” [6]

Hence it is becoming ever more essential for academics, researchers, postgraduates and graduates to take every opportunity to interact with industry. For the latter it may be an essential to gaining the best jobs. A report from the Royal Academy of Engineering concluded: “A large majority of companies report using industrial experience, whether before or during university as an important discriminator in selecting job applicants for interview.” And “Real industrial experience, however, remains a primary factor in the recruitment policies of the great majority of companies and is highly influential in determining the selection of job applicants for interview. The need to ensure that students gain practical experience of real industrial environments during their studies is therefore extremely important.”

There are many initiatives and opportunities at universities around Europe for students and researchers to work with industry. From the UK, I should like to highlight a couple of examples that have proved particularly successful.

Knowledge Transfer Partnerships (KTP) [7] is Europe’s leading programme helping businesses to improve their competitiveness and productivity through the better use of knowledge, technology and skills that reside within the UK knowledge base. The company has access to an “associate” working at the company location with support from an academic.

Established in 1997 and based in Aberdeen, Piezo Composite Transducers Ltd (PCT) designs and manufactures bespoke high performance acoustic transducers for a variety of demanding applications in underwater, non-destructive testing and medical markets. The Associate brought a PhD in Engineering to this successful project and a background in finite element analysis (FEA). In return, the Associate was able to gain practical experience of working for a specialist manufacturer and learn more about transducer design, project management and commercial aspects of projects. He also had access to specialist training to further the KTP project and benefited from more general tuition in project management, working as a team, leadership styles, design and bringing a product to market. The Associate was offered a position with the Company as an Acoustic Design Engineer.

Royal Society of Edinburgh Enterprise Fellowships [8] offer an early career researcher who wants to develop a spin-out business around their technological idea: a year’s salary to develop their commercial proposition and product, hosted at their university or HEI, Business training to give them the knowledge to prepare a viable business plan, Access to networks of mentors, business experts and professional advisors. RSE Enterprise Fellowships are variously funded by BBSRC, STFC and Scottish Enterprise.

Dimensional Imaging’s [9] DI3D™ facial 3D capture systems have been used to reduce costs, increase efficiency and improve treatment & planning in a number of different fields of medical sciences. In entertainment applications, by combining one of Dimensional Imaging’s high resolution 3D capture systems with the Shape Transfer and Material Transfer tools, it is possible to create the most realistic games characters in a matter of hours, complete with accurate 3D geometry and incredible texture and normal maps. The founder, Colin Urquhart, started his RSE Enterprise Fellowship in Nov 2002 and soon after (Jan 2003) founded the company which has become a world leader in providing 3D capture using standard digital stills cameras and “4D capture” using standard machine vision video cameras. Colin was inspired to start his own company after previously being involved in technical roles in a number of technology companies that didn’t quite make it. Colin says “I can also remember dreaming about starting my own software company in about 1981 after I got my first computer: a Sinclair ZX81. Another seminal moment was meeting Dick Bolt co-founder of Bolt Beranek and Newman (BBN) in Cambridge MA in 1990. I had just started working for BBN after graduating and this was the first time I can remember meeting a real life company founder!”

Conjunct and its unique OSA, Fibre-Lyte. Conjunct is today’s most innovative designer and supplier of Optical Sub Assemblies (OSAs) for a wide range of Datacoms applications. Conjunct’s unique OSA is its Fibre-Lyte which combines all the optical functions on to one glass substrate and very creative embedded optics which completely eliminate the need for any active alignment. The founder of Conjunct, Keith Symington was completing his PhD at Heriot Watt University in Scotland. He saw a potential opportunity to start a company based on the technology. He had interfaced with several companies during his PhD and felt his career would move in an industrial direction. He won an SE/RSE Enterprise fellowship in 2003 And went on to start his own company Conjunct in 2004. Conjunct now deliver Datacoms components to global markets from its base in Scotland.

SU2P [10] Entrepreneurial Fellowships are to enable exceptionally talented early career researchers to spend one year at Stanford University or one of its affiliated laboratories. The aim of the Fellowships is to allow successful applicants to develop and grow their entrepreneurial skills under mentoring provided by Stanford Photonics Research Centre (SPRC). They also have the opportunity to interact with the Industrial Partners of SU2P and the Industrial Affiliates of SPRC. SU2P is a collaboration of 6 universities that delivers a disruptive new approach to business engagement, with facilitated, flexible interactions between UK industry and university researchers in Scotland and the US.

The Universities of Strathclyde, St Andrews, Heriot-Watt, Glasgow and Stanford together with the California Institute of Technology (Caltech), are collaborating in SU2P supported by Research Councils UK (RCUK), the Scottish Funding Council and Scottish Enterprise. This groundbreaking, commercially-oriented collaboration commenced in September 2009 and builds on Scotland’s universities world-class research outputs in photonics and strong links to Stanford and Caltech.

The project, SU2P, is designed to capitalise on leading research in the photonics sector, in fields including life sciences and renewable energy, and the commercial opportunities the research offers. It will also bolster existing links between universities and businesses in the UK and the US. The collaboration works hand-in-hand with industry partners to understand their needs and then identify relevant investigators motivated to provide expert advice and/or deliver flexible project solutions to company requirements. The programme also provides an effective way for industry to contribute to and sustain the research and teaching of the departments and programs in which they have long term interests.

• Weisheng Lu received the PhD degree in electrical and electronic engineering from the University of Nottingham, UK in 2009. He pursued his doctoral research on the molecular beam epitaxial growth and characterization of III-V dilute nitride semiconductor materials and devices. Weisheng’s work at Stanford University focusses on the development and characterization of 1.3 um mode locked integrated-external-cavity surface emitting lasers, which can be used as light sources for bioengineering and medical applications.

• Keith Mathieson completed his PhD at the University of Glasgow on semiconductor pixel detectors. Since then he has pioneered the development of high-density microelectrode arrays to study the response of retinal tissue to optical and electrical stimulation in collaboration with the University of California Santa Cruz and the Salk Institute for Biological Studies in San Diego. Keith’s work at Stanford involves using high-density microelectrode arrays to characterise how the retina responds to subretinal stimulation by the optoelectronic prosthesis under design by the group of Daniel Palanker.

All these successful schemes are based on enabling young researchers to interact, in a variety of ways, with industry. The interactions have and will enhance innovation, innovation that transforms knowledge into money [11].

The examples above showcase young researchers who have used the opportunity of industry engagement to further their careers, by joining a company, by forming a company, and by continuing their research driven by the problems highlighted by industry – whose problems usually are related to their customers’ demands and hence wider societal drivers, such as energy, communication, health, food and environment.

There are many opportunities for researchers to enhance their engagement with companies; there are opportunities to network with industry at events run by trade associations and by the universities. There are opportunities to participate in industry/academic fora such as the KTNs in the UK and Photonics21 in Europe. If companies are visiting your laboratory take the chance to ask what they need, what problems your research could solve for them. Take opportunities to talk with colleagues who work with industry, take opportunities for internships in industry to learn firsthand how companies’ R&D laboratories operate and why. Take benefit of the many courses run by universities in innovation, entrepreneurship and commercialisation. If you have an idea for a product remember to talk to your university office about protecting the intellectual property, but then make sure you talk with people who have experience of starting and running a new company or have taken products to market and who have invested in new products or ideas. Always be able to describe your idea in a way that quickly highlights the benefits to potential customers (usually how it will save them money!) but does not require you to describe the core technology (your valuable IP).

Readers of this article must be proactive in ensuring that there is an open and on-going dialogue between university researchers and companies if innovation is to lead our society out of the current recession and into a period of sustainable growth. Become involved in collaborative projects, attend networking events, and take placements. The challenges are great but the opportunities global.

[1] Where Do Innovations Come From? Transformations in the U.S. National Innovation System, 1970-2006: by Fred Block and Matthew R. Keller, July 2008, The Information Technology & Innovation Foundation.

[2] A more research-intensive and integrated European Research Area Science, Technology and Competitiveness key figures report 2008/2009, European Commission.

[3] The Race to the Top, October 2007, A Review of (UK) Government’s Science and Innovation Policies, Lord Sainsbury of Turville, October 2007.

[4] Streamlining University / Business Collaborative Research Negotiations, Sir Keith O’Nions, An Independent Report to the “Funders’ Forum” of the Department for Innovation Universities and Skills.

[5] The Innovation Process, Energizing values-centered innovation from start to finish, William C. Miller, IEEE-USA E-Books and the IEEE-USA Innovation Institute.

[6] Universities and innovation: the challenge for Europe, League of European Research Universities, November 2006.

[7] http://www.ktponline.org.uk/

[8] http://www.royalsoced.org.uk/research_fellowships/enterprise.htm

[9] www.di3d.com

[10] http://www.su2p.com

[11] “Research is the transformation of money into knowledge. Innovation is the transformation of knowledge into money,” attributed to 3M.

1. Ideas come from everywhere – “open” innovation is ubiquitous
2. Experience is more important than product – the outcomes change from new products to new experiences
3. Timeframes shorten – while organizations are getting better at generating ideas, the timeframe from idea to commercialization hasn’t changed.
4. Creativity re-enters the workforce.

Let’s look at each of these in turn and describe why we think they’ll occur and why they matter.

Ideas from Everywhere

In case you haven’t been following along, this trend is already underway and will reach its zenith in 2011. Open innovation – receiving ideas and developing ideas with partners and customers – is already a powerful force in the innovation space, and will become even more so. Whether “open” innovation means receiving ideas from customers, co-creating, crowdsourcing, technology transfer or any of the many definitions or labels we apply, firms are interested in gaining more ideas from more people. There are benefits and risks associated with this. The benefits are that the firm has a much broader portfolio of ideas and sources. No longer is the firm limited to ideas that can be generated internally. The risks are that the firm fails to deliver new products based on these new ideas. There is an inherent contract with your customers and partners – ask us for ideas, fine, but be sure to deliver something new.

One reason that Open Innovation will reach its zenith this year is that many firms will recognize that Open Innovation, for the most part, is about generating ideas. If the evaluation, selection and product development capabilities aren’t improved, receiving more ideas that you can’t convert into new products and services isn’t important. In 2011, we’ll see even more emphasis on open innovation, and we’ll also see a growing recognition that while open innovation is important, it doesn’t solve many internal barriers to innovation (see “Tick-Tock” below)

Experience over Product

Traditionally, innovation has been focused on new products. We typically measure innovation by the investment in R&D or patents generated. The examples we use are things like the iPod – physical, tangible products. But innovation can result in a broad range of outcomes – products, services, channels, business models and experiences. Our prediction is that in 2011, experiences become more important than products. Here’s why: first, people will continue to purchase cautiously. They need to know their money is spent wisely. Therefore, fewer products will be purchased and they’ll have more meaning. The experience around the product purchased will matter more than it did previously. Second, experience is more difficult to copy or duplicate than product. There are thousands of MP-3 players, but only one iPod. That’s not because of the technology, but because the experience is truly different. Third, people will shift from a consumption economy to one where they demand more “meaning” from the products they buy and the firms they buy from. Look no further than Subaru’s campaign to contribute to causes. In 2011 and beyond, firms that understand that experience is important and start innovating around experiences will be more successful.

Tick-Tock

Many firms have done a good job of improving their ability to generate and manage ideas. However, they remain stuck with the existing product development processes, which actively hinder commercialization of ideas. The time from idea to commercial launch is actually increasing in many firms, and there are fewer resources to do the work and many competing priorities. As competition increases and product life cycles shorten, firms have to do a better job of getting their best ideas to market quickly.

In 2011, many firms will seek ideas to shorten the product or service development lifecycle, to get their best ideas to market faster. This will mean improving internal processes and capabilities, or partnering with third parties to bring the new products to market, while internal teams manage legacy products. There is an analogy for this in IT – typically new software is designed and implemented by third party consultants, while the IT team manages legacy applications. We’d prefer to see both capabilities housed internally, but the coming years may be very good for consulting firms that can speed the commercialization process.

Creativity Revived

As firms and organizations realize they must compete not simply on cutting costs but also on their new ideas, creativity will find a new, welcome role in larger organizations. I’ve just heard about new training proposed in a state government to teach government managers and executives to think more creatively. Can’t wait to see that training curriculum, but it’s a symptom of a much larger need. Over the past decade, most businesses have cut and downsized to the point of optimum efficiency and focused “like a laser” on become effective. Now the need to generate new ideas is paramount, but those people and skills are gone.

Firms in 2011 will need help creating new ideas, and will do that by training their staff and hiring consultants to help them add more creativity and new ideas.

That’s what we believe will happen in 2011. Please contact us to let us know what you think we got right – and what we missed.

Here’s to an innovative 2011.

De Roosendaalse basisschool en het automatiseringsbedrijf doen mee aan BrainTrigger, een door de provincie gesubsidieerd project dat kinderen laat nadenken over vraagstukken uit het bedrijfsleven. Daarmee is het een vorm van crowdsourcing: outsourcen (uitbesteden aan een massa). Via internet betrekken organisaties steeds vaker vrijwilligers bij het oplossen van hun vraagstukken.

Online encyclopedie Wikipedia is een voorbeeld van crowdsourcing: iedereen die dat wil, kan zijn kennis gebruiken om de lemma’s aan te vullen. Waar Wikipedia bestaat door vrijwillige bijdragen, zijn er ook organisaties die geld betalen voor goede ideeën. Zo looft Spoorbeheerder Prorail via de website Battleofconcepts.nl momenteel vijfduizend euro uit aan degene die met het beste idee komt om treinreizigers beter te informeren bij grote stroringen.

De leerlingen van De Klaverweide breken hun hersens voor de Eftelingkaartjes die Van Doren heeft beloofd aan het groepje met de beste plannen. Hoewel het pretpark een echte klant is van het automatiseringsbedrijf, is de opdracht fictief. Toch wil Van Doren de resultaten straks aan De Efteling voorleggen. “Wie weet doen ze ideeën op. Ook bij hen leeft het energievraagstuk”, verklaart vestigingsmanager Joost Botman. De ingenieur was gisteren op De Klaverweide om vragen te beantwoorden van de leerlingen, die lieten zien wat ze al hadden bedacht.

Het ijzerdraadje op de papieren achtbaanmaquette van een van de groepjes moet een metalen ketting voorstellen, legt Jaap Kavelaars (10) uit. “Hoe werkt dat dan?”, vraagt Botman. “Staat er boven een mannetje om die omhoog te trekken?” Nee, daar blijkt allemaal over nagedacht: de ketting gaat volgens Jaap draaien om een katrol, die wordt aangedreven met zonne-energie.

Andere ideeën: windmolens naast de achtbaan, een dynamo aan de karretjes om energie op te wekken en afbreekbare kunststof gebruiken in plaats van metaal. Het is goed dat kinderen over een vraagstuk als dit nadenken, vindt Botman. “Zo gaat techniek leven. De volgende keer dat ze in een attractie zitten, zullen de kinderen erop letten hoe die werkt. Daar hebben ze nu zelf een keer grondig over nagedacht. Hopelijk stimuleren we hiermee hun belangstelling voor techniek en innovatie.”

Met het oog op het toenemende belang van innovatie en het voorspelde tekort aan techneuten op de arbeidsmarkt, is dat het doel van BrainTrigger. Als bedrijven vervolgens daadwerkelijk iets kunnen met de resultaten, is dat mooi meegenomen, zegt projectleider Chris Voets. En dat gebeurt volgens hem regelmatig. “Van Gansenwinkel wil gebruikt frietvet, dat mensen nu bij het restafval gooien, graag recyclen. Ze studeren nu serieus op een door kinderen verzonnen systeem met een tank aan de vuilniswagen om het apart in te zamelen.”